Survei SFO, Pentingkah?

Oleh :

Risman, S.H., M.Ak. / KPKNL Jakarta III

11 Agustus, 2016 - Pernahkan anda merasakan ketidakpahaman terhadap tujuan, misi, dan visi organisasi? Tidak tahu strategi apa yang telah dibuat dan akan dijalankan oleh organisasi? Merasakan tidak ada bimbingan dan perhatian dari atasan? proses bisnis yang membingungkan? Minimnya informasi dari organisasi anda? Hasil kinerja tidak dihargai? Tidak ada keselarasan dalam pekerjaan antar unit kerja atau antar kantor cabang? Hal tersebut sangat mungkin terjadi terlebih di dalam organisasi yang berukuran sangat besar dan tersebar di berbagai wilayah (rentang kendali yang lebar).

Untuk mencegah terjadinya kondisi sebagaimana digambarkan di atas, maka Kementerian Keuangan secara periodik telah melakukan survei Strategy Focused Organization (SFO) yang secara umum mempunyai tujuan untuk mengetahui seberapa baikkah organisasi telah dikelola dalam membuat dan mengeksekusi strategi. Hasil survei digunakan untuk melakukan perbaikan yang dianggap perlu. Seperti terlihat di salah satu kantor operasional Kementerian Keuangan yaitu KPKNL Jakarta III yang berlokasi di Jl. Prajurit KKO Usman & Harun No. 10, Kwitang, Jakarta Pusat, terlihat para pegawai tengah sibuk mengisi daftar pertanyaan survei SFO secara on-line melalui aplikasi yang sengaja dibuat oleh kementerian Keuangan yaitu aplikasi e-performance. Materi survei telah tersedia di dalam menu aplikasi yang sebelumnya telah dirancang. Lalu apakah urgensi survei tersebut?.

Telah kita ketahui bersama bahwa sejak tahun 2008 Kementerian Keuangan telah mengimplementasikan konsep pengukuran kinerja dan sistem manajemen kinerja yang dikenal dengan Balanced Scorecard(BSC). Tujuan akhir dari penggunaan BSC adalah agar organisasi dapat memberikan kinerja yang lebih baik yang dapat di-maintain sehingga sustainable yang akhirnya misi, visi, dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan dapat tercapai. Penerapan konsep BSC tersebut dilatarbelakangi oleh program reformasi birokrasi yang dijalankan oleh Kementerian keuangan. Pada awalnya penerapan BSC baru pada level atas saja, mulai tahun 2011 sampai dengan saat ini penerapan BSC sudah sampai pada unit organisasi terkecil (secara koheren), hal ini sebagaimana diatur melalui Keputusan Menteri Keuangan (KMK) No. 12/KMK.01/2010 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Departemen Keuangan sebagaimana telah beberapa kali diganti terakhir dengan KMK No. 467/KMK.01/2014 sebagaimana telah diubah dengan KMK No. 556/KMK.01/2015.

Sejak diterapkan manajemen kinerja berbasis BSC, maka dalam internal Kementerian Keuangan telah terjadi perubahan yang sangat signifikan yaitu setiap unit organisasi telah merumuskan strategi kinerjanya dalam bentuk sasaran-sasaran strategis (strategic objectives) yang digambarkan secara sederhana dalam satu lembar kertas yang disebut dengan istilah “peta strategi” (strategy map). Peta strategi tersebut kemudian akan direalisasikan melalui tindakan nyata pekerjaan sehari-hari para pegawai yang dirumuskan dalam bentuk Sasaran-sasaran Kerja pegawai yang hasilnya akan diukur dengan Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target tertentu  yang dikenal dengan istilah scorecard.

Tidak hanya pegawai yang diberikan beban IKU dan target kinerja, bahkan seorang Menteri Keuangan-pun mempunyai scorecard (IKU dan target yang harus ia capai) dan dalam kapasitasnya sebagai pimpinan organisasi ia juga mempunyai peta strategi. Peta strategi yang dimiliki Menteri Keuangan kemudian diturunkan (cascading) secara top down sampai pada unit kerja terkecil seperti Kantor Pelayanan Pajak (KPP), Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang (KPKNL), dan Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN). Sedangkan scorecard yang dimiliki Menteri Keuangan kemudian diturunkan sampai kepada level individu pegawai. Pada akhir tahun hasil pengukuran kinerja tersebut akan dievaluasi yang hasilnya dijadikan sebagai bahan pertimbangan untuk diberikan reward atau punishment.

Adapun inti dari konsep BSC menurut Kaplan dan Norton (1992) adalah suatu sistem manajemen kinerja yang bisa membantu organisasi untuk mewujudkan visi, misi, dan strategi organisasi menjadi sebuah tindakan nyata dengan cara melakukan pengukuran terhadap seluruh aspek strategis organisasi yang meliputi 4 (empat) aspek yaitu perspektif keuangan (financial), pelanggan (customer), proses internal (internal process), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth), sehingga menghasilkan output, outcomes, dan atau impact yang diinginkan organisasi.

Dari keempat perspektif pengukuran kinerja tersebut terlihat bahwa pengukuran kinerja telah memasuki babak baru yaitu tidak hanya melihat dari sisi tangible assets saja seperti berapa jumlah pendapatan negara yang berhasil dihimpun, berapa besar jumlah anggaran yang berhasil dihemat, atau berapa jumlah anggaran yang berhasil direalisasikan. Akan tetapi kinerja organisasi harus juga diukur dari sisi intangible assets seperti seberapa baikkah tingkat kemampuan/skills pegawai, seberapa handal tingkat kompetensi yang dimiliki, adakah sistem teknologi informasi dan data base yang reliable, adakah diciptakan inovasi layanan/produk, adakah pembuatan SOP yang jelas, sudahkah dibuat peraturan dengan baik, adakah hubungan antar instansi yang baik, ada tidaknya sistem motivasi kerja, ada tidaknya proses bisnis yang efisien dan responsive kepada stakeholders, seberapa baikkah hubungan dengan pengguna produk atau jasa, sudahkan tercapai angka tertentu dari indeks kepuasan pelanggan, dan lainnya.

Lalu, jika organsiasi telah menerapkan prinsip-prinsip BSC yaitu sudah mempunyai strategi yang dibuat dengan bagus dan jelas dengan memasukan unsur intangible assets (sebagaimana diuraikan tersebut di atas) secara proporsional, dan dalam proses menjalankan strategi tersebut telah dilengkapi dengan scorecard, apakah strategi tersebut sudah pasti dapat dieksekusi dengan baik? Apakah tujuan organisasi sudah pasti tercapai?

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Niven (2006) sebagai tindak lanjut hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton (2000), diketahui bahwa secara alami terdapat empat faktor yang menjadi penghambat eksekusi strategi di dalam konsep Balanced Scorecard, keempat faktor tersebut adalah:

1.Vision barrier, artinya hambatan visi yaitu hambatan berupa kondisi yang sangat mencengangkan yaitu sebagian besar pegawai ternyata tidak memahami strategi organisasi mereka. Berdasarkan survei, hanya terdapat sekitar 5% dari karyawan yang memahami visi dan strategi organisasinya;

2.People barrier, artinya hambatan pada manusia, yaitu pegawai sudah terbiasa dengan kepuasan yang didapat saat ini saja (comfort zone) melalui insentif dan reward yang seadanya. Namun sayangnya hal tersebut tidak memotivasi mereka untuk terus meningkatkan kinerja organisasi. Sulit ditemukan pegawai yang pintar yang mempunyai kepedulian (acuh) untuk menjadikan organisasi tempat ia bekerja agar tetap survive sehingga dapat menjadi sumber kehidupan untuk jangka panjang bahkan untuk anak cucu mereka. Banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan pribadi yang bertentangan dengan strategi organisasi atau dengan kata lain banyak pegawai yang hanya menumpang hidup pada organisasinya tanpa peduli apakah organisasi akan bangkrut ataukah berkembang. Selain itu berdasarkan survei, diketahui bahwa hanya sedikit saja yaitu hanya 25% level pimpinan organisasi yang mendapatkan insentif demi  mendukung strategi organisasinya. Hal ini menunjukan bahwa organisasi tidak menghubungkan dengan baik pencapaian kinerja pegawai dengan sistem reward dan punishment;

3.Resources barrier, artinya hambatan pada sumber daya yaitu pada umumnya organisasi memisahkan proses penganggaran dengan proses pembuatan strategi. Seharusnya kedua hal tersebut diintegrasikan agar seimbang antara penganggaran yang memuat tujuan jangka pendek dengan strategi yang memuat tujuan jangka panjang, sehingga semua sumber daya dapat diberdayakan secara maksimal dan diperhitungkan dengan cermat. Intinya proses penganggaran tidak dikaitkan dengan strategi organisasi sehingga menghasilkan pemborosan sumberdaya. Berdasarkan survei, diketahui bahwa sekitar 60% dari organisasi tidak mengaitkan sistem penganggaran  dengan strategi;

4.Management barrier, artinya adanya manajemen organisasi yang masih bersifat tradisional yang hanya fokus kepada analisis pendapatan-biaya saja, yaitu hanya memperhitungkan pendapatan diperbandingkan dengan biaya yang telah dikeluarkan. Masih jarang sekali ditemukan manajemen organisasi yang benar-benar meluangkan waktu yang cukup untuk memikirkan dan membahas mengenai strategi organisasi melalui terobosan inisiatif-inisiatif strategis. Berdasarkan survei, diketahui bahwa sekitar 85% dari pimpinan organisasi meluangkan waktunya sangat minim yaitu kurang dari 1 (satu) jam per bulan untuk membahas strategi organisasi.

Untuk menghadapi hambatan-hambatan tersebut di atas, Kaplan dan Norton (2000) menyatakan bahwa tidak semua strategi organisasi yang telah dibuat dengan bagus dan indah dapat dijalankan (dieksekusi) dengan sukses, penyebab utamanya adalah tidak adanya pemikiran dan tindakan nyata organisasi yang fokus pada pemecahan masalah bagaimana cara mengeksekusi strategi dengan baik. Seharusnya organisasi fokus pada proses bisnisnya sebagai bentuk dari strategi yang dijalankan. Untuk itu perlu diimplementasikan konsep Strategy Focused Organization (SFO).  Betapa pentingnya organisasi untuk fokus kepada strategi, kemudian digambarkan oleh Kaplan dan Norton (2000) yang menyatakan bahwa berdasarkan hasil penelitian terhadap 275 pimpinan organisasi diketahui bahwa kemampuan untuk mengeksekusi strategi lebih penting dibanding kualitas strategi itu sendiri. Selain itu diketahui bahwa 70 persen permasalahan yang muncul di dalam organisasi mereka bukan disebabkan oleh buruknya strategi, tetapi disebabkan oleh buruknya cara mengeksekusi strategi itu.

Sudah banyak organisasi yang sukses mengeksekusi strategi organisasi dengan gemilang. Kunci kesuksesan mereka adalah mereka telah berhasil mengimplementasikan lima prinsip dari pendekatan Strategy Focused Organization (SFO), dengan penjelasan sebagai berikut:

1.Translate the strategy to operational terms, artinya adalah menerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional. Strategi harus dapat dipahami oleh setiap pegawai dan untuk dapat memahami strategi maka strategi harus dapat digambarkan secara jelas (clear), komprehensif, dan memenuhi unsur logicalarchitecture yaitu dengan cara membuat “peta strategi”. Untuk itu organisasi harus dapat merumuskan strategi dengan baik, menggambarkannya dengan jelas melalui peta strategi, dan hal terpenting lainnya adalah melakukan sosialisasi (campaign) strategi tersebut kepada setiap pegawai tanpa terkecuali, serta memastikan bahwa setiap pegawai kemudian telah benar-benar memahami strategi organisasi;

2.Align the organizational strategy, artinya adalah melakukan penyelarasan strategi. Organisasi pada umumnya bersifat terkotak-kotak seperti bagian keuangan, kepegawaian, hukum, kantor vertikal (cabang) dan lainnya yang masing-masing mempunyai tugas dan fungsi, budaya kerja, dan bahasa berkomunikasi yang berbeda. Hal ini menjadikan organisasi menjadi terkotak-kotak sehingga sulit untuk dilakukan komunikasi dan koordinasi yang baik dan celakanya hal tersebut kemudian menjadi hambatan terbesar dalam melakukan eksekusi strategi. Untuk itu SFO memecah hambatan dimaksud, yaitu dengan cara membuat scorecard yang harus dibuat selaras (alignment) antar unit kerja yang berbeda (interdepartemental). Dengan demikian antar unit kerja dalam satu organisasi tidak ada pertentangan dalam menjalanakan proses bisnisnya;

3.Make strategy everyone’s everyday job, artinya adalah mewujudkan strategi dari bentuk wacana menjadi bentuk aksi nyata pekerjaan sehari-hari setiap para pegawai, misalnya dalam bentuk pemberian layanan yang mempunyai jangka waktu 1 hari kerja selesai (same day service), membuat sistem pelayanan secara on-line, membuat sistem pelayanan satu atap (one stop shopping), dan sebagainya. Dengan demikian strategi terwujud dalam bentuk nyata yang menghasilkan output, outcome, maupun dalam bentuk impact yang diinginkan, misalnya terwujudnya kepuasan bagi stakeholders yang ditunjukan dengan nilai indeks kepuasan pelanggan yang tinggi, dihasilkannya pendapatan negara (revenue) sesuai target yang ditetapkan yang ditunjukan dengan jumlah dana yang berhasil dikumpulkan ke rekening kas negara, dan sebagainya;

4.Make strategy a continual process, artinya adalah membuat strategi sebagai suatu proses yang berkelanjutan. Strategi yang telah dibuat pada dasarnya merupakan suatu hipotesa terhadap ada tidaknya hubungan logis sebab akibat antar sasaran-sasaran strategis, IKU dan target. Suatu strategi yang baik adalah jika antar unsur-unsur tersebut dapat menunjukan hubungan sebab akibat. Untuk itu strategi harus dilakukan evaluasi dengan cara mengumpulkan feed back mulai dari bawah (bottom up). Jika hasil evaluasi menunjukan bahwa strategi perlu diubah demi mencapai target kinerja yang diinginkan, maka hal tersebut haruslah sesegera mungkin  dilakukan;

5.Mobilize through executive leadership, artinya adalah memobilisasi strategi melalui kepemimpinan. Pemimpin mempunyai peranan yang sangat penting dalam memberikan pemahaman dan dalam rangka menggerakan pegawai untuk mengeksekusi strategi dengan benar dan tepat. Tanpa adanya motivasi, dan pemberian contoh nyata (role model) dari pimpinan maka pegawai akan enggan untuk melakukan eksekusi strategi (malas  untuk berpikir, berinovasi, dan bekerja).

Dari uraian tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa survei SFO bertujuan untuk mengetahui apakah prinsip-prinsip manajerial yang baik dalam rangka eksekusi strategi telah dijalankan ataukah belum. Hal ini ditunjukan dengan indikasi berupa jawaban dari beberapa pertanyaan; apakah organisasi telah membuat strategi dengan baik yang digambarkan dalam bentuk peta strategi dan telah disosialisasikan kepada setiap pegawai sehingga pegawai memahaminya, apakah strategi telah diselaraskan antar unit kerja (interdepartemental) dengan baik, apakah strategi telah diwujudkan dalam bentuk pekerjaan sehari-hari pegawai dan diukur dengan scorecard, apakah strategi telah difungsikan sebagai suatu proses yang berkelanjutan, dan apakah pimpinan telah melakukan usaha-usaha (coaching) dalam rangka menggerakan pegawai untuk melakukan eksekusi strategi.

Hasil dari survei SFO kemudian digunakan untuk mendeteksi dini adanya kesalahan yang harus diperbaiki secepatnya, dan dijadikan sebagai motivasi untuk mencapai kinerja/hasil kerja yang lebih bagus lagi. Selanjutnya jika strategi organisasi telah dapat diperbaiki dan dieksekusi dengan menghasilkan kinerja yang bagus maka akan mendatangkan keuntungan bagi organisasi berupa tercapainya tujuan organisasi. Adapun keuntungan bagi pegawainya adalah eksekusi strategi yang sukses akan menghasilkan pengukuran kinerja yang baik yang kemudian akan diintegrasikan dengan sistem reward (prestasi kinerja akan dihargai). Selain itu, dengan eksekusi strategi yang baik pegawai akan terlatih untuk selalu berpikir maju, berinovasi, dan terjadi peningkatan kualitas pribadi pegawai. Tidak heran jika setiap pegawai berlomba-lomba/berusaha keras untuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan sebaik-baiknya sebagai bentuk eksekusi strategi organisasi demi memenuhi target kinerja (scorecard) bahkan melebihi target kinerja dengan alasan untuk mendapatkan reward dan tentunya karir yang akan mengikutinya. Jika demikian, apakah survei SFO masih dianggap beban? Tidak penting? Harus diabaikan? Bukan suatu kebutuhan? Dalam hal ini peran “manajer kinerja” yang telah dibentuk oleh Kementerian Keuangan di setiap  unit kerjanya, sangat mempengaruhi jawaban atas pertanyaan tersebut. (Risman, 11 Agustus 2016)